Na primavera de 2025, a Hoosier Energy iniciou uma operação de avaliação de faturamento, orientada pela 1898 and Co.
O objetivo era examinar o processo de faturamento da Hoosier Energy do início ao fim.
“Costumamos nos referir a isso como o caixa da empresa, mas, no fundo, temos 600 medidores em todo o nosso sistema, capturando dados vinculados a todos os pontos de entrega aos nossos membros”, disse Will Kaufman, vice-presidente de Suprimento de Energia e Gestão de Riscos da Hoosier Energy. “A cobrança impacta todos os aspectos da nossa organização, desde os medidores aos técnicos de medição, passando pelas subestações, e flui pelo controle do sistema, finanças, operações, TI, etc. Ela se estende por toda a nossa organização.”
A equipe de faturamento, em particular, sempre foi o que Kaufman chama de "neurocentro" do processo. Mas, como o processo e as pessoas envolvidas nele mudaram ao longo do tempo, ficou claro que a Hoosier Energy se beneficiaria ao mapear o processo e otimizá-lo para o futuro.
Os esforços para alcançar esse objetivo começaram com uma sessão inicial e de descoberta, seguida de reuniões com mais de 30 funcionários representando as áreas de faturamento, desenvolvimento econômico, TI, gestão de ativos, controle de sistemas, mercados de energia, segurança, soluções para membros e finanças. Quando o relatório final foi publicado, aproximadamente 45 funcionários participaram das reuniões com as partes interessadas, totalizando mais de 200 horas de encontros.
Essas sessões foram realizadas remotamente com um software que permitia aos participantes inserir notas adesivas (Post-its) como respostas às perguntas para identificar e registrar informações.
“A equipe de 1898 pôde então analisar todos esses comentários para entender como era a situação atual e encontrar oportunidades de melhoria”, disse Kaufman.
Os resultados foram divididos em categorias: operacional, financeira, tecnológica e de automação.
Entretanto, o estudo do processo de faturamento revelou a geração de aproximadamente 350 faturas por mês, incluindo relatórios personalizados e outras solicitações.
“Foi um processo muito aberto e colaborativo para identificar pontos críticos, desafios e destacar nossos pontos fortes”, disse Kaufman. “Precisávamos avançar com mudanças para criar um cenário futuro ideal para a cobrança, e isso está nos ajudando a desenvolver um roteiro para chegar lá e otimizar o processo.”
Entre as recomendações, estava a contratação de um gerente de faturamento, que se concretizou no início de janeiro com a contratação de Brady Abel como Gerente de Faturamento e Gestão do Ciclo de Receita.
Outras medidas incluíram a atualização do software de faturamento, o aproveitamento da tecnologia e da inteligência artificial em substituição a operações predominantemente manuais e a realização de um estudo para determinar a documentação e a eficiência. Essas e outras mudanças foram planejadas para serem implementadas em etapas ao longo dos próximos 18 meses ou mais.
“À medida que aprimoramos todos esses elementos, podemos garantir que todos estejam alinhados em relação às diferentes tarefas que compõem o processo de faturamento”, disse Kaufman.