{"id":6707,"date":"2022-07-26T21:29:59","date_gmt":"2022-07-27T01:29:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hoosierenergy.com\/?p=6707"},"modified":"2023-11-01T20:26:49","modified_gmt":"2023-11-02T01:26:49","slug":"planning-ahead-puts-rushshelby-energy-in-position-to-maintain-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hoosierenergy.com\/de\/news-resources\/planning-ahead-puts-rushshelby-energy-in-position-to-maintain-success\/","title":{"rendered":"Dank vorausschauender Planung ist RushShelby Energy in der Lage, seinen Erfolg aufrechtzuerhalten"},"content":{"rendered":"
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Dabei ging es weniger darum, in die Zukunft zu sehen, als vielmehr darum, aus der Geschichte zu wissen, dass es wieder zu harten Zeiten kommen w\u00fcrde.<\/p>\n

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Als Terry Jobe im Jahr 2010 die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung von RushShelby Energy \u00fcbernahm, war das Mitgliedersystem von Hoosier Energy auf m\u00f6gliche Schwierigkeiten schlecht vorbereitet.<\/p>\n

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Das Eigenkapital war auf einem historischen Tiefstand und die Verschuldung hoch. Die Gro\u00dfe Rezession von Ende 2007 bis Mitte 2009 trug dazu bei, ebenso wie einige Investitionen, die sich nicht auszahlten.<\/p>\n

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Irgendetwas musste aufgegeben werden.<\/p>\n

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Knapp zehn Jahre zuvor fusionierten die REMCs von Rush und Shelby County im Jahr 1999 und gr\u00fcndeten RushShelby Energy. Als die Genossenschaften fusionierten, lag die Eigenkapitalquote bei etwa 60 Prozent.<\/p>\n

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Doch das erste Jahrzehnt des neuen Jahrhunderts verlief f\u00fcr die Partnerschaft nicht g\u00fcnstig, die auch den Bau einer neuen Firmenzentrale beinhaltete, die 2008 er\u00f6ffnet wurde.<\/p>\n

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Als Jobe zwei Jahre sp\u00e4ter die Verantwortung \u00fcbernahm, war das Eigenkapital auf 291 TP3T gesunken, den niedrigsten Wert im Bundesstaat Indiana. Besorgte Banker beobachteten die Entwicklung und wollten einen Plan.<\/p>\n

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Jobe hatte eines, das er dem Vorstand bereits vorgestellt hatte.<\/p>\n

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\u201eIch sagte ihnen am Abend, als sie mich zum Vorstellungsgespr\u00e4ch in den Sitzungssaal f\u00fchrten, dass ich einen Plan h\u00e4tte\u201c, sagte Jobe. \u201eEs war ein Drei- bis F\u00fcnfjahresplan, ich sollte nur das erste Jahr Zeit haben, um alles vorzubereiten.\u201c<\/p>\n

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Nach sechs Monaten sorgte ein Eissturm, der nur alle 25 Jahre vorkommt, f\u00fcr einen kurzen R\u00fcckschlag, aber Jobe hielt an seinem Plan fest.<\/p>\n

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\u201eEs waren tausend Kleinigkeiten, die \u00fcberhaupt nicht aufregend sind\u201c, sagte Jobe. \u201eWer einen Bunt hingelegt hat, wird im Spielbericht nicht angezeigt.\u201c<\/p>\n

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Um die Baseball-Analogie fortzusetzen: Es gab nur Singles und Doubles, keine Homeruns.<\/p>\n

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Die Arbeitspl\u00e4ne wurden von mehreren Projekten \u00fcber mehrere Jahre zu Einjahrespl\u00e4nen mit definitiven Ergebnissen. Das Unternehmen passte auch seine Tochtergesellschaften an, einschlie\u00dflich des Verkaufs eines lokalen Radiosenders. Zum Zeitpunkt des urspr\u00fcnglichen Kaufs hielt es den Sender im Gesch\u00e4ft und bewahrte so einen wichtigen Teil der Community. Doch die Zeiten \u00e4nderten sich.<\/p>\n

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\u201eWir haben unsere Einstellung und unsere Arbeitsweise ge\u00e4ndert\u201c, sagte David Toll, der unter Jobe als Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Verbraucherdienste und Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Verwaltung bei RushShelby t\u00e4tig war. \u201eWir haben mehr bar bezahlt, weniger geliehen, unsere Arbeitspl\u00e4ne ge\u00e4ndert und alles einfach ein bisschen l\u00e4nger durchgehalten, bis wir einen neuen Lastwagen oder neue Werkzeuge oder was auch immer bekommen konnten.\u201c<\/p>\n

\u201eWir haben nicht an den Leitungen und unserem System gespart, denn es war wichtig, diese aufrechtzuerhalten.\u201c<\/p>\n

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RushShelby lieh sich zwar immer noch Geld, nutzte aber die niedrigen Zinsen und zahlte den Kredit immer bis zum Ende des Gesch\u00e4ftsjahres zur\u00fcck, ohne die Schulden wachsen zu lassen. Toll verglich es mit einem Gehaltsdarlehen.<\/p>\n

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\u201eAls die Einnahmen stiegen, mussten wir keine Kredite mehr aufnehmen\u201c, sagte Jobe. \u201eWir konnten unser Gesch\u00e4ft weiterf\u00fchren. Wir mussten auf nichts verzichten und hatten sch\u00f6ne Dinge. Wir waren nicht geizig, aber wir konnten auch nicht bewusst Geld ausgeben.\u201c<\/p>\n

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Tats\u00e4chlich investierte RushShelby w\u00e4hrend Jobes Amtszeit in das Werk fast 1435 Millionen TP1T \u2013 es reparierte Leitungen, Masten und Transformatoren und modernisierte das System \u2013 und das alles, ohne zus\u00e4tzliche Schulden aufzunehmen.<\/p>\n

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Die Genossenschaft begann au\u00dferdem mit der R\u00fcckzahlung von Kapitalkrediten im Rahmen von zwei Programmen und konnte so sowohl alten als auch neuen Mitgliedern die genossenschaftliche Arbeitsweise n\u00e4herbringen.<\/p>\n

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\u201eDas war wichtig\u201c, sagte Jobe. \u201eWenn man Verluste hat, kann man keine Kredite zur\u00fcckgeben.\u201c<\/p>\n

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Jobes urspr\u00fcngliches Ziel bestand darin, die Dinge f\u00fcr seinen Nachfolger in die richtige Richtung zu lenken. In dieser Hinsicht hat er mehr erreicht als er erwartet hatte.<\/p>\n

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Als Jobe Ende 2021 in den Ruhestand ging, lag das Eigenkapital bei fast 47% und RushShelby hatte zehn Jahre in Folge Gewinn gemacht.<\/p>\n

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\u201eHat es mich \u00fcberrascht? Irgendwie schon\u201c, sagte Jobe. \u201eWir haben gesehen, was es bringt, wenn man sich nichts vornimmt und nicht \u00fcbertreibt. Wenn man sich die Statistiken nach 11 bis 12 Jahren ansieht, ist es sehr \u00fcberraschend, wo wir da standen. Als ich in Rente ging, waren wir finanziell gut aufgestellt. Wir h\u00e4tten einen schweren Sturm oder einen wirtschaftlichen Abschwung verkraften k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

Jobe betont, dass es sich um eine Gruppenleistung handelte, an der Mitarbeiter, Angestellte und ein starker Vorstand mit geringer Fluktuation beteiligt waren.<\/p>\n

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\u201eDer Vorstand hat mir Spielraum gelassen und mir vertraut \u2013 sie haben sich nicht ins Mikromanagement eingemischt\u201c, sagte Jobe. \u201eEs war eine Wir-Sache, wir haben weitergemacht und waren erfolgreich. Wenn es eine andere Genossenschaft mit einem anderen Vorstand gewesen w\u00e4re, wei\u00df ich nicht, ob wir das so schnell h\u00e4tten \u00e4ndern k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

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Diese Teammentalit\u00e4t \u00fcbertrug sich auch auf andere Bereiche.<\/p>\n

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\u201eEine Sache, die wir gut gemacht haben und die ich dem Personal und der Planung zuschreibe, ist, dass wir wirklich gute Budgets erstellt haben\u201c, sagte er. \u201eWir waren sehr genau, weil wir uns Zeit genommen haben und nicht viel geraten haben. Und wenn wir geraten haben, waren wir meistens richtig.\u201c<\/p>\n

\u201eWir hatten einen Plan und ich wusste als CEO, was ich tun wollte, aber die starke Belegschaft trug zur Akzeptanz bei und wir gingen den Weg gemeinsam.\u201c<\/p>\n

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Dieser Weg f\u00fchrte dazu, dass der ehemalige Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Marketing und Mitgliederservices Jason Clemmons zum CEO von Clark County ernannt wurde, w\u00e4hrend der Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Technik Chris Chastain bef\u00f6rdert wurde, um Jobe als CEO bei RushShelby zu ersetzen. Toll ist jetzt Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Verwaltung und Mitgliederengagement bei RushShelby.<\/p>\n

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Die ersten sechs Monate waren f\u00fcr Chastain in einer volatilen Wirtschaft und einer sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Energiebranche eine holprige Fahrt, aber es ist eine Fahrt, die ihm keine Sorgen bereitet.<\/p>\n

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\u201eWenn das vor 10 Jahren passiert w\u00e4re, h\u00e4tten wir uns verzweifelt darum bem\u00fcht, herauszufinden, wie wir Eigenkapital aufbauen und es nicht an die Mitglieder weitergeben k\u00f6nnen\u201c, sagte er. \u201e\u2026 Wir sind nicht in einer Panikphase. Wir k\u00f6nnen einen Schritt zur\u00fccktreten, verschiedene Optionen in uns aufnehmen und analysieren und eine L\u00f6sung finden. Manchmal ist die L\u00f6sung nicht die beste, aber wir versuchen, heute Entscheidungen zu treffen, die uns in Zukunft nicht nachteilig beeinflussen.\u201c<\/p>\n

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Chastains erster Job in der Genossenschaftswelt war als Bodenarbeiter bei Rush County REMC w\u00e4hrend seiner College-Sommerferien von 1994 bis 1996 mit Jobe als seinem Chef. Z\u00e4hlt man die letzten 15 Jahre hinzu, die er unter Jobe gearbeitet hat, ist Chastain bestrebt, auf dem aufzubauen, was er aufgebaut hat.<\/p>\n

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\u201eEr war f\u00fcr mich ein wirklich guter Chef\u201c, sagte Chastain. \u201eEr gab mir die M\u00f6glichkeit, meine Arbeit zu erledigen, ohne mich in Mikromanagement zu verwickeln. Er lie\u00df mich mit Ideen ansprechen und h\u00f6rte zu. Er machte nicht alles mit, aber er gab mir die M\u00f6glichkeit, meine Meinung zu \u00e4u\u00dfern. Das ist wichtig f\u00fcr Leute, um die besten Ideen zu entwickeln.\u201c<\/p>\n

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RushShelby auf die Zukunft vorzubereiten, war eine von Jobes besten Ideen, auch wenn er keine Kristallkugel hatte.<\/p>\n

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\u201eIch kann nicht sagen, dass ich es kommen sah, ich wusste nur, dass die Zinss\u00e4tze nicht f\u00fcr immer niedrig bleiben konnten, also mussten wir \u00fcber eine solide finanzielle Basis verf\u00fcgen\u201c, sagte Jobe.<\/p>\n

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Die Entscheidung hat sich gelohnt.<\/p>\n

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\u201eIch glaube, dass die Leute zur richtigen Zeit eingesetzt werden, und Terry war definitiv der Kopf, den wir brauchten, um aus unseren Eigenkapitaltiefs herauszukommen\u201c, sagte Chastain. \u201eIch kann mir nicht vorstellen, dass uns irgendjemand sonst in diese Richtung h\u00e4tte f\u00fchren k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

\u201eWenn jemals jemand zur richtigen Zeit am richtigen Ort war, dann war er es f\u00fcr diese Organisation.\u201c<\/p>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Es ging nicht so sehr darum, die Zukunft vorauszusehen, sondern vielmehr darum, zu wissen, dass die Geschichte darauf hindeutete, dass wieder harte Zeiten kommen w\u00fcrden. 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